Introducción
El fomento del espíritu empresarial como una estrategia de desarrollo
económico (Ortmans 2015) ha llevado al concepto de “ecosistema empresarial”.
El espíritu empresarial emergido como una política prioritaria
es parte de la respuesta a la decepción con las políticas industriales que
poco resultado han propiciado en lo que se refiere a la generación de empleo,
y a la debilidad de un desacertado énfasis en condiciones macroeconómicas
particulares que por muchos años han permitido el funcionamiento de organismos
sin la interacción suficiente para complementarse y operar como un
sistema organizado y eficiente, deteriorando así la calidad de los servicios
orientados hacia la comunidad. En atención a esto se requiere, por consiguiente,
dar mayor relevancia a lo que significa ecosistema empresarial.
La creación de trabajo no ha sido el objetivo principal del fomento de un
ecosistema empresarial (Isenberg 2013). Esto en realidad depende de quién
es el stakeholder. Para el gobierno, el objetivo principal puede ser la creación
de trabajo. Para los banqueros el objetivo puede ser la rentabilidad sobre los
préstamos concedidos. Para las universidades probablemente la creación de
conocimiento y la difusión que a partir de un ecosistema universitario se
pueda derivar. Para los emprendedores la creación de riqueza y la autorrealización.
Para las instituciones puede ser la innovación y el desarrollo de sus
sistemas de operación. De ahí que los ecosistemas empresariales guarden un
perfil que se ajusta en buena medida a los intereses de sus gestores.
A lo anterior se agrega que no hay una evidencia sistemática acerca de
que los espacios de coworking contribuyan significativamente a la aparición
de nuevos emprendimientos. Aunque esto evidentemente no hace mal, se
perciben muchos casos de emprendimientos exitosos que no han usado espacios
de coworking, como las incubadoras, pues algunos emprendedores no
acceden por diversas razones como la distancia, el cumplimiento de normas las formas contractuales con estas unidades de apoyo. Otros no los utilizan
argumentando que disminuyen su autonomía y creatividad. Otros, sin embargo,
argumentan que el acceso a redes provisto por los espacios de coworking
les da acceso a información e ideas que les favorecen. Lo cierto es que los
mecanismos de soporte creados intencionalmente son solo un elemento en
el paquete de componentes de un ecosistema empresarial, por lo cual, en
muchos emprendimientos es un elemento ausente.
Por otro lado, realza Isenberg (2013) que la educación formal en entrepreneurship
no necesariamente lleva a emprendimientos exitosos. Hay evidencia
de que escenarios de acceso empresarial como Israel, Ruta 128, Silicon
Valley, Austin, Iceland, Skulkovo (Rusia), Kenza Techno City (Kenia),
Porto Digital (Brasil), New Songdo (Corea del Sur), Mediápolis (Singapur),
el Barrio Tecnológico de Espoo (Finladia), Milla Digital (España), el Cluster
de Santa Fe (México), Tech City (Inglaterra), Technopark (Suiza), Technology
Cluster (Hong Kong) y Cyberjava ( Malasia), tuvieron espíritu empresarial
mucho antes de que en estos puntos hubiera cursos sobre entrepreneurship.
Se comenta en algunos casos que los medios típicos que se necesitan
para fomentar un ecosistema empresarial (aceleradoras, préstamos, etc.) no
ayudan profundamente en sí mismos, lo más importante es que los actores en
el ecosistema estén alineados y tengan objetivos claros. En contraste, Isenberg
(2013) también señala que con los emprendedores por sí mismos no
habría ecosistema empresarial; los emprendedores son piezas esencialmente
requeridas, pero no son lo único. Incluso, no necesariamente un ecosistema
empresarial es manejado por un emprendedor. En un ecosistema empresarial
también deben existir grandes empresas, lo que favorece porque son clientes
importantes y canales de mercado para los emprendedores, no necesariamente
competidores, y también porque en las empresas grandes se forjan ejecutivos
talentosos que toman decisiones movilizando los mercados.
Para los emprendedores los tres grandes retos son acceder al talento,
superar la burocracia excesiva y acceder al escaso capital para iniciar emprendimientos;
lo que está más del lado del proceso genérico del entrepreneurship
que de una deficiencia del ecosistema. Así, el proceso da lugar al
sentimiento de que el capital de riesgo es escaso y difícil de conseguir, lo
cual no siempre es así (Čalopa, Horvat y Lalić 2014). Quizá por lo anterior,
el énfasis sobre los apoyos para crear empresa se ha puesto desde tiempo atrás en el tema financiero (Matiz y Fracica 2011), a pesar de los otros temas
que han surgido en este siglo y han ido tomando un lugar relevante, como el
modelo de negocio, la investigación de mercados, el análisis de las operaciones
y la estructura inicial de la empresa que inicia. Bien se ha expuesto sobre
la posibilidad de varios canales de apoyo financiero para el surgimiento de
empresas, sin asegurar que estos recursos sean fáciles de conseguir (Čalopa,
Horvat y Lalić 2014). En este abanico de posibilidades, Isenberg (2013) señala
que aunque se habla de recursos como los inversores ángeles, un canal
altamente relevante para el surgimiento de empresas a nivel mundial, lo cierto
es que hasta el momento no ha sido así. Señala también que, la mayoría
de inversiones de capital de riesgo se han hecho en California, Nueva York,
Massachusetts e Israel, usando recursos que en su mayoría no han sido de
inversores ángeles.
Atendiendo los señalamientos expuestos, para que un ecosistema empresarial
funcione de manera apropiada y útil se requiere de varios factores que
confluyan y actúen disciplinadamente como un todo. Hay factores indispensables
en el ecosistema que por sí solos no alcanzarían la eficiencia deseable.
Surgimiento y relevancia
El concepto de ecosistema ha ido evolucionando paulatinamente desde
que la teoría de ecosistemas empresariales se originó en Moore (1993),
quien señaló que el ecosistema de negocios era un espacio de interconexión
y dependencia entre agentes económicos que debía funcionar de manera saludable
como condición indispensable para que las organizaciones tuviesen
éxito y continuidad. Este concepto guarda relación con lo expresado en la
introducción, en cuanto que un escenario para favorecer la aparición de empresas
y hacer que se desarrollen se enmarca en un contexto en el que concurren
emprendedores, universidades, conocimiento, redes, capitales de riesgo,
infraestructura, laboratorios, asesores, política pública, acuerdos privados,
industrias y fuerza laboral. De ahí que el término más difundido hoy sea el
de ecosistema empresarial, también conocido como ecosistema de emprendimiento.
Este es un término usado para referir un paquete de condiciones y
medidas políticas que se orientan a dar soporte a las necesidades que tienen las nuevas empresas durante su ciclo de vida inicial, condiciones y políticas
que se basan con frecuencia en la concepción estrecha de cómo el espíritu
empresarial contribuye al crecimiento económico (Moore 1993). En respuesta
a esta supuesta falencia surgen propuestas como el sistema nacional de entrepreneurship
(Acs, Szerb y Autio 2015), el cual se define como la dinámica
de interacción, integrada institucionalmente por individuos, entre actitudes
empresariales, capacidades y aspiraciones, que lleva a la distribución de recursos
por medio de la creación y operación de nuevos emprendimientos.
Willer y Neely (2013) dicen que un ecosistema de negocios se refiere a la
red de una determinada empresa, sus proveedores, sus empresas complementarias
y sus clientes, por lo que algunas características claves de los ecosistemas
empresariales son las interconexiones de las empresas y los procesos de
competición y cooperación. Sin embargo, existen pocas herramientas para el
análisis de estrategias de las empresas en ecosistemas, aunque el mapeo de
un ecosistema ha sido usado como una herramienta visual para entender las
relaciones e interdependencias entre empresas que tienen presencia dentro de
él. Estos autores se enfocan en tratar de entender cómo los nuevos modelos
de negocios son diseñados en el contexto de todo un ecosistema que no está
todavía maduro y cómo la perspectiva del ecosistema puede guiar el diseño
del modelo de negocio. También se proponen desarrollar una metodología
para evaluar y comparar alternativas de diseños de modelos de negocios en
un ecosistema emergente. Este propósito se acoge también en las disertaciones
que exponen Zott y Amit (2010).
Debe reconocerse que Willer y Neely (2013) resaltan el modelo de economía
empresarial, tratado previamente por otros autores (Audretsch y Thurik
2004), que ha reemplazado al modelo de la economía dirigida. Son dos
modelos que contrastan en los diferentes roles que desempeña el entrepreneurship.
El modelo de la economía dirigida gira, por un lado, en torno a
enlaces entre estabilidad, especialización, homogeneidad, escala, certeza y
predicción, y, por otro, en torno al crecimiento de la economía. En cambio,
el modelo de la economía empresarial se orienta a los enlaces entre flexibilidad,
turbulencia, diversidad, novedad, innovación, relaciones y agrupaciones,
aunque también al crecimiento económico. En este modelo el conocimiento
es el valor dominante de la producción, Situación que tiene una
connotación muy importante, pues la ventaja comparativa en la economía del conocimiento depende en buena medida de la actividad innovadora (Nambisan
y Baron 2013; Autio y otros 2014). Por esta razón, este modelo tiene
fuertes fundamentos en el cambio. Así, debe hacerse, como es tendiente en la
actualidad, una distinción entre innovaciones incrementales e innovaciones
radicales. Las incrementales son aquellas compatibles con las competencias
fuertes y la trayectoria tecnológica de la empresa (Teece y otros 1994); mientras
que las innovaciones radicales son las que van más allá de los límites
de las competencias fuertes y la trayectoria tecnológica de la empresa. En el
modelo de la economía empresarial, la capacidad de romper paradigmas es
impulsada por la capacidad de los agentes económicos para iniciar nuevas
empresas. En este modelo, la ventaja comparativa de los altos costos de posicionamiento
demanda actividades innovadoras más tempranas en el ciclo de
vida del producto, lo que plantea una naturaleza más radical que incremental.
Estas consideraciones llevan a que los sistemas empresariales cuenten con
condiciones que favorezcan el surgimiento de innovaciones incrementales y
radicales, pero en ningún caso deberían escatimar esfuerzos para incentivar
permanentemente estas últimas.
Los dos tipos de innovación deben ser favorecidos por la legislación.
Hay que recordar, como enfatiza Mattews (2002), que las condiciones del
país tienen que ver con un marco legal que define aspectos como: el límite de
precios, los intereses permitidos sobre préstamos del mercado financiero, los
impuestos de diferente índole, los asuntos políticos de crecimiento y seguridad
y las disposiciones que enmarcan el manejo laboral de las empresas. De
la mano con estas condiciones también se considera el concepto de riesgo
país, que se acoge para medir el riesgo de un estado en su proceso de consecución
de divisas y resolver sus compromisos de moneda extranjera. De
lo anterior se desprende que la competencia y la regulación son elementos
claves en un ecosistema empresarial, por lo cual, los entes que supervisan
y controlan la dinámica empresarial cada día se ven más presionados a prepararse
a más alto nivel para asumir las funciones con objetividad y tomar
decisiones que verdaderamente favorezcan los buenos resultados empresariales
en su conjunto.
Es bien conocido que el éxito del fenómeno de Silicon Valley ha llevado
a otros países a esforzarse por crear sus propias configuraciones productivas
y legales. La mayoría de estos conglomerados incluye una o más universidades líderes, centros de investigación, capital de riesgo, mano de obra calificada,
programas para atraer la inversión, un fuerte mercadeo internacional y
una exigente interacción con los organismos reguladores.
El caso típico y difundido del Silicon Valley (Leslie 2000) ha estimulado
la configuración de zonas ya mencionadas anteriormente, y otras como Silicon
Green, entre Edinburgo y Glasgow en Escocia; Silicon Bog en Irlanda;
Silicon Wadi en Tel Aviv; Bangalore en la India y Silicon Island en Taiwán.
En adición, Auletta y Rivera (2011) mencionan algunas experiencias que han
ido fortaleciendo paulatinamente el marco empresarial en América Latina
tales como: Buenos Aires Emprende (Argentina), Emprende Claro (Chile) y
Ley 1014 (Colombia), México Emprende (México), Emprendedores en red
(Uruguay) y Endeavor (en varias regiones del mundo). En estos espacios, la
innovación y la comunicación son factores claves. Se parte de la definición
de cluster como un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo
valor como un todo es mayor que la suma de sus partes (Porter 1998). Sin
embargo, no son solo cluster (Cantwell y Glac 2004), se ha ido más allá, al
requirir un ecosistema empresarial que los soporte.
Características y componentes
Este apartado recoge los puntos de vista de reconocidos autores que se
han involucrado directamente con las características y componentes de un
ecosistema empresarial. Sus disertaciones se han aprovechado para analizar
los aspectos más cercanos al objetivo de este trabajo. Estas posiciones conllevan
contribuciones que sirven de fundamento al siguiente apartado (una
mirada desde los recursos).
En sus enunciados sobre las características del ecosistema empresarial,
Hielema (2013) señala algunas que son: a) una red interconectada responsable
de los emprendedores, b) todos sus elementos son necesarios para una
economía próspera, c) no hay un elemento que apoye la iniciativa empresarial
por su única cuenta, y d) un conjunto de recursos que tienen que trabajar
juntos. De igual manera expone que un ecosistema básico podría tener los
siguientes componentes:
1. Abogados, que proporcionan la guía y el apoyo legal a las empresas e industrias.
2. Educadores empresariales, que proporcionan formación, grados y certificados.
3. Fuentes de financiación, que brindan financiamiento y capital para los
empresarios.
4. Profesionales expertos, que ofrecen servicios de apoyo profesional.
5. Reconocimientos, premios y distinciones para exaltar el éxito empresarial.
6. Proveedores, que proporcionan orientación especializada y recursos de
operación para los empresarios.
7. Fuentes de innovación, que soportan la propiedad intelectual y de comercialización.
8. Talento, empleados y trabajadores, provistos por universidades, centros
de formación y organizaciones.
En este ecosistema básico los emprendedores están en el centro. Dependiendo
de las comunidades puede haber otros componentes que puedan ser
incluidos en el ecosistema, como en el caso de los ecosistemas empresariales
universitarios (Carvalho, Costa y Dominguinhos 2010; Graham 2014;
Duricova y otros 2014; Diaconu y Dutu 2015) que involucrarían componentes
como los investigadores al interior de la universidad, o los medios
experimentales materializados en máquinas o equipos específicos, o el conocimiento
especializado que se transmitiría en el caso de crear empresas
spin-off. Algunos ámbitos de nivel superior están prestos a dar cabida a lo
expuesto por Hielema (2013); en particular, Carvalho, Costa y Dominguinhos
(2010) resaltan que las instituciones de educación superior tienen un
rol importante en el mejoramiento del entrepreneurship, pues hacen parte
de un ecosistema empresarial, junto con las empresas y el gobierno. Para
confirmarlo muestran el caso del ecosistema empresarial desarrollado en el
Instituto Politécnico de Setúbal (SPI), en Portugal, que considera tres dimensiones:
cursos curriculares de entrepreneurship, programas extracurriculares
del entrepreneurship y soporte infraestructural. Los autores intentan proveer
una visión integrada de estas tres dimensiones y esbozan los vínculos con la
comunidad y las redes existentes que pretenden estimular el capital social y
facilitar los procesos empresariales. El SPI también fomenta el aprendizaje e
interacción de los emprendedores mediante eventos y actividades tales como start-up weekends, tech meeet-ups, venture pitches, young entrepreneurs organization
y otros. Desde otro ángulo, instituciones como las cámaras de
comercio, cuyo propósito no es la educación superior, cumplen un papel
complementario en mayor o menor grado en casi todos los países. Un caso
es la Cámara de Comercio Regional de Orlando, la cual, justamente, estuvo
dirigida por Hielema (2013) hasta hace algunos años, y proporciona apoyo
en lo que se denomina “ecosistema de exportación internacional”, con una
activa web-site, unas herramientas de navegación, así como una conexión
y coordinación tecnológica del ecosistema empresarial que favorezca a los
emprendedores. Otro papel desempeñan las incubadoras de empresas en muchos
países, como Bélgica con Le Magellan o Colombia con Incubar, solo
por mencionar estos dos, que engranan con apoyos a los emprendedores,
bien sea con espacios, uso de servicios con costo compartido o asesoría financiero-
comercial.
Dando lugar a otro componente importante, Clarysse y otros (2014) realzan
el conocimiento como parte fundamental de los ecosistemas empresariales
y acogen el concepto de ecosistema de conocimiento. Señalan que crear
un denso ecosistema de conocimiento mantiene la garantía de estimular un
alto grado de innovación en un área determinada. En torno a esto hacen mención
a dos características y un mecanismo que son centrales en el desarrollo
de sistemas de conocimiento: a) una diversidad de formas de organización,
b) la presencia de un inquilino ancla, y c) el mecanismo de transposición
entre ámbitos. Las organizaciones pueden ser universidades, centros de investigación,
organizaciones emprendedoras, empresas de capital de riesgo,
empresas de servicios, empresas de producción, u otro tipo de organizaciones.
Algunas de estas instituciones podrían operar también como inquilinos
ancla, siempre que no compitan con las otras organizaciones que habitan en
la comunidad. Es común, por ejemplo, que alguna universidad local cumpla
con el rol de inquilino ancla en los procesos de generación de conocimiento.
De manera complementaria, existe alta fortaleza cuando las ideas y modelos
son transportados de una red de formas organizacionales a otra. Estos autores
resaltan que un ecosistema de conocimiento tiene su foco en la generación de
conocimiento, mientras que un ecosistema empresarial lo tiene en la creación
de valor para el cliente; y también que la conectividad de los actores en un
ecosistema de conocimiento se da en un cluster geográfico, mientras en un
ecosistema empresarial se da en el valor de la red. Clarysse y otros (2014) señalan que parece haber una desconexión entre el desarrollo de conocimiento
y los ecosistemas empresariales, y recomiendan revisar las políticas de los
procesos de creación de valor en ambas partes para lograr mejores conexiones
y resultados conjuntos. Esta aseveración parece ser más entendida en
los centros de investigación que operan desde las universidades o en los que
operan de manera privada, razón por la cual tienen definidas algunas políticas
de transferencia de conocimiento y de respaldo a la creación intelectual.
En este recorrido por las características y componentes de un ecosistema
empresarial, Isenberg (2010) describe en sus enunciados el entorno en el cual
el espíritu empresarial tiende a prosperar. Propone que los emprendedores
son más exitosos cuando tienen acceso a recursos humanos, financieros y
profesionales y cuando pueden actuar en un entorno en el que las políticas
del gobierno fomentan y apoyan a los empresarios. Describe estos recursos
y este tipo de entorno como el ecosistema empresarial y muestra nueve principios
para la construcción de un ecosistema empresarial exitoso, los que
deben integrarse holísticamente:
1. Dejar de emular a Silicon Valley.
2. Formar el ecosistema alrededor de condiciones locales.
3. Involucrar al sector privado.
4. Favorecer a los emprendedores de alto potencial.
5. Obtener una gran victoria.
6. Encarar de frente el cambio cultural y los retos.
7. Resaltar las raíces del arranque.
8. Ayudar a los emprendedores a crecer de forma orgánica.
9. Tener en cuenta reformas legales, regulaciones y escenarios burocráticos.
Además de los anteriores nueve principios, Isenberg (2010) propuso un
atractivo análisis de seis componentes de un ecosistema empresarial, cuyas
definiciones se resumen así:
• Mercados: En este componente situó las redes de emprendedores (redes
de personas en diáspora, corporaciones multinacionales) y los clientes
iniciales (pruebas de concepto, clientes referidos, canales de distribución,
entre otros).
• Política: En este componente se refirió a liderazgo (soporte indiscutible,
legitimidad social, caminos para defenderse, estrategia de espíritu emprendedor, crisis y retos) y gobierno (soporte institucional, soporte financiero,
marco regulatorio de control e incentivos, centros e institutos de
investigación, marco legal para contratos, derechos de propiedad, entre
otras).
• Finanzas: Capital financiero (préstamos, inversores ángeles, fondos de
capital de riesgo, mercados públicos de capital, deuda y capitales privados).
• Cultura: Historias de éxito (éxito visible, generación de riqueza para los
fundadores y reputación internacional) y normas sociales (tolerancia al
riesgo y a las fallas, creatividad e innovación con experimentación, estatus
social de emprendedor, creación de riqueza, ambición e impulso).
• Soportes: Instituciones no gubernamentales (promoción del espíritu empresarial,
concursos de plan de empresa, conferencias y asociaciones de
emprendedores), profesiones de soporte (abogados, expertos en contabilidad,
banqueros de inversión, asesores y técnicos expertos) e infraestructura
(telecomunicaciones, transporte, logística, energía, servicios públicos,
áreas, incubación, centros y clusters).
• Capital humano: Mano de obra (calificado, emprendedores y generaciones
familiares adultas) e instituciones educativas (grados técnicos y profesionales,
formación específica en entrepreneurship).
Estos seis componentes enunciados por Isenberg (2010) dan forma clara
al tipo de componentes que deben considerarse en un ecosistema empresarial,
pero no hace exhaustivo el concepto. En la contribución que hacen Mason
y Brown (2014) definen el ecosistema empresarial como un conjunto de
actores (existentes y potenciales), organizaciones (empresas, capitalistas de
riesgo, bancos y ángeles inversores), instituciones (universidades, empresas
públicas y centros especializados), y procesos (tasas de nacimiento, número
de emprendedores y nivel de ambición empresarial), los cuales formal e
informalmente se unen para concretar, mediar y regir el desempeño dentro
del entorno empresarial local. Así mismo, el concepto de ecosistema empresarial
es holístico e interactivo por naturaleza, por lo tanto, retoma conceptos
como clusters, distritos industriales, sistemas de innovación y aprendizajes
regionales. Se va evidenciando, por lo tanto, que lo que hace al ecosistema
empresarial distinto de otras aproximaciones es que pone al empresario en el
centro; de esta manera, lo que es analizado es la capacidad del entorno local para apoyar a los empresarios ambiciosos, en lugar de meramente la innovación
o el desarrollo económico.
En complemento, Mazzarol (2014) retoma el concepto de Isenberg (2010)
y dice que un ecosistema empresarial se refiere a la interacción que toma lugar
entre actores individuales e institucionales para fomentar el espíritu empresarial,
la innovación y el crecimiento de pequeñas y medianas empresas. Además,
en su trabajo ajusta el modelo formulado por Isenberg (2010) y sugiere
nueve componentes adicionales para el ecosistema empresarial: políticas de
gobierno, marco regulatorio e infraestructura, fuentes de financiación, cultura,
mentores, asesores y sistemas de soporte, y universidades como catalizadores,
educación y formación, capital humano, y fuerza de trabajo y mercados locales
y globales.
En realidad, al examinar en detalle, lo que hace Mazzarol (2014) es desagregar
los seis componentes de Isenberg (2010) y enfatizar que quizá el componente
más importante de un ecosistema empresarial corresponde a las políticas
gubernamentales, aquellas directamente relacionadas con tasas, servicios
financieros, telecomunicaciones, transporte, mercados de trabajo, inmigración,
industrias de soporte, educación y formación, infraestructura y salud. En su disertación
recuerda que los emprendimientos nuevos y las pequeñas empresas
desempeñan un papel significativo en la creación de empleos, lo que explica el
interés de los gobiernos en las políticas que favorecen a estas empresas y también
el fomento del espíritu empresarial. En torno a esto, desde los enunciados
de Mason y Brown (2014) se plantea que en la política que se establezca para
los sistemas empresariales se debe dar atención a cuatro grupos principales
que se ilustran en la figura 1.
Figura 1
Grupos centrales para la política de ecosistemas empresariales
Fuente: Mazzarol (2014).
Elaboración propia.
De esta manera, Mazzarol (2014) se refiere en primera instancia a los
actores empresariales, incluyendo a los emprendedores nacientes que están
en un nivel pre-start o que ya están inmersos en actividades start-up de las
nuevas creaciones de empresa. También están considerados aquellos que han
adquirido empresas ya establecidas para revitalizarlas.
En segunda instancia hace referencia a los proveedores de recursos empresariales,
incluidas las fuentes financieras, resaltando que la política debería
hacer realidad los canales para acceder con facilidad a los fondos, particularmente
orientados al crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.
Su percepción es que lo típico es hacerlo a través de capitales de riesgo, tales como las redes de ángeles inversores, los fondos de capital de riesgo y el
mercado bancario, pero recalca que la política debe incentivar otras formas
de financiación como el crowdfunding, por ejemplo. También considera que
los emprendedores deben recibir formación para tener conocimiento y hacer
una buena selección entre las opciones de financiación que estén a su alcance.
El otro grupo al cual se refiere Mazzarol (2014) es el de los conectores
empresariales, tales como las asociaciones de profesionales, los grupos industriales,
las cámaras de comercio e industria, los clubes de entrepreneurship,
las comunidades start-up, las redes empresariales y los corredores de
bolsa. La política de gobierno ha de estimular la existencia, expansión y buen
funcionamiento de estos conectores.
Por último, Mazzarol (2014) alude a la formación empresarial, en clara
referencia a la cultura de la región o país, una cultura propensa al riesgo y con
voluntad para buscar el éxito, que examine modelos de roles de individuos y
empresas, que proponga programas para incentivar el espíritu emprendedor y
que los ciudadanos se esfuercen por acceder a ellos y sugiere que estos programas no sean solo de contenido sino que también entrenen a los emprendedores
en habilidades que son requeridas en los negocios. La política también
debe impulsar la inmigración para favorecer las inversiones y las alianzas.
Adicionalmente, debe propiciarse una cultura de voluntad para generar nuevas
ideas, innovar y acoger el cambio.
Para complementar sus planteamientos, Mazzarol (2014) le da acogida
a los siete intangibles para el entrepreneurship regional formulados por
Venkataraman (2004):
1. Puntos focales capaces de producir nuevas ideas. Debería de haber universidades,
incubadoras, unidades, centros de investigación y desarrollo,
que puedan servir para estimular nuevas innovaciones.
2. La necesidad de difundir modelos del rol. Emprendedores o empresas
que deben servir como ejemplo de riesgo, de trabajo y de resultados.
3. La necesidad de foros informales de entrepreneurship. La actividad de
entrepreneurship y el fomento de la innovación es más un proceso social
que económico. Tiene que haber foros sin tanta formalidad que ayuden a
facilitar los procesos de construcción de capital social.
4. La necesidad de ideas de creación de empresa enmarcadas en la región.
Las tecnologías y modelos de negocio deberían surgir con relevancia para
la región y poder crecer orgánicamente dentro del panorama industrial.
5. La necesidad de redes que protejan al emprendedor. El entrepreneurship
implica la toma de riesgos y que el emprendimiento no prospere, por
lo cual debería haber seguridad en la redes para que exista tolerancia al
riesgo y a las fallas, así como leyes fiscales y de quiebras y un sistema
de apoyo de bienestar social que no sancione a los emprendedores que
fallan.
6. La necesidad de entradas a mercados grandes. Los emprendimientos que
tienen potencial de crecimiento requerirán asegurar el acceso a mercados
nacionales o internacionales.
7. La necesidad de liderazgo ejecutivo. La calidad del liderazgo es un elemento
importante en el éxito de los nuevos emprendimientos, por lo cual
son vitales los equipos de emprendedores con habilidades, unidad y determinación
para hacer crecer sus negocios y volverlos exitosos.
Estos matices parecen llenar los vacíos que faltaban por cubrir en el recorrido
de características y componentes examinados hasta aquí, proporcionando, de esta manera, los fundamentos necesarios para exponer, con una
mirada desde los recursos, los componentes relevantes en un ecosistema empresarial
y que se especificarán en el siguiente apartado.
Conviene finalizar este apartado haciendo mención a la importancia que
empieza a tener la medición dentro de los ecosistemas empresariales. Capelleras
y Kantis (2009) resaltan que la preocupación por el surgimiento y el
rápido crecimiento de nuevas empresas es paralela al interés de estudiar y
tener claridad sobre lo que deben ser, hacer y producir los ecosistemas para
emprendedores (Valdés y Vidal 2012), pues de estos dependen, en buena
medida, que nazcan empresas dinámicas que se desarrollen y que tengan
perdurabilidad con operaciones y finanzas atractivas (Parker y Storey 2010).
Esto ha conducido a que recientemente se estén midiendo las capacidades
sistémicas del emprendimiento dinámico con el denominado ICSED-Prodem,
que se basa en diez dimensiones clave que inciden sobre la cantidad y
calidad de las nuevas empresas que se crean (Kantis, Federico e Ibarra 2014).
Pero también la metodología Global Entrepreneurship and Development Index
(GEDI) (Acs, Szerb y Autio 2015) captura las características centrales
del sistema nacional de entrepreneurship que son: a) la contextualización de
la información del nivel individual. Esto es, la noción de que las actividades
del nivel individual son reguladas por el contexto; b) el uso de quince medidas
contextuales de actitudes, habilidades y aspiraciones empresariales; es
decir, la noción de que los procesos empresariales en el nivel país son complejos
y multifacéticos; c) la aplicación del algoritmo Penalty for Bottleneck
(sanciones para cuellos de botella) para capturar la noción de que los componentes
del sistema coproducen unas salidas, y d) el reconocimiento de que
el desempeño empresarial nacional puede ser frenado por factores de cuello
de botella. Otro tipo de mediciones como las mencionadas por Monteanu,
Iamandi y Tudor (2015) han surgido recientemente.
Una mirada desde los recursos
Por todo lo anteriormente expuesto, es indispensable reconocer que en
torno al concepto de ecosistema empresarial se mueven y participan muchos
elementos. Partiendo a inicios de la década de 1990 hasta ahora, se han hecho algunos avances, aunque falta aún mucho por investigar y definir. Esto
se corrobora con el reciente llamado que han hecho revistas científicas como
Strategic Entrepreneurship Journal y Small Business Economics: An Entrepreneurship
Journal, para que los investigadores postulen trabajos que ahonden
en nuevos hallazgos sobre ecosistemas empresariales, específicamente.
En la primera revista mencionada se espera publicar la respectiva versión
en 2019, mientras en la otra se espera hacerlo antes. Seguramente, con estos
y otros incentivos para que los investigadores profundicen científicamente
en esta línea de trabajo, se generarán hallazgos valiosos que contribuirán a
una conformación eficiente de los ecosistemas empresariales y al logro de
mejores resultados. Sin embargo, es claro que los ecosistemas empresariales
tienen algunos elementos comunes a todos, así como también han de tener
elementos inherentes a su propia región, en términos de cultura, propósitos
específicos, actores, recursos, interrelaciones, mercados foco, entre otros.
Como se pudo apreciar, Mazzarol (2014) ha destacado de manera particular
la política de gobierno como el componente crucial entre los nueve que
considera en sus exploraciones. De igual manera, otros observadores hacen
planteamientos con otros puntos de vista. En atención a esto, en el presente
trabajo se acoge una mirada al ecosistema empresarial desde los recursos
como lo proponen García y García (2010); sin embargo, en contraste se consideran
siete grupos de recursos en lugar de cinco, aportando para cada uno
algunas consideraciones adicionales que no abordan García y García (2010);
esta propuesta otorga más solidez al grupo de recursos físicos, denominándolos
como recursos físicos e intangibles. Los siete grupos se muestran en
la figura 2.
Figura 2
Componentes del ecosistema empresarial visto desde los recursos
Fuente: García y García (2010).
Elaboración propia.
En el grupo de recursos humanos hay variables determinantes para crear:
edad, motivaciones, nivel formativo, contexto familiar, valores sociales y
cultura de la región. La formación es un factor vital, pues alimenta el capital
humano de un ecosistema empresarial. Los valores sociales desempeñan
un papel fundamental, pues tienen un efecto fuerte en el comportamiento
(Duque, Cardona y Rendón 2013). Por ejemplo, en la comunidad se puede
considerar que ser un empresario que cuida el medioambiente es deseable y
que otorga un estatus cuando se tiene éxito. Sin embargo, en un ecosistema
empresarial hay debilidades institucionales para la formación, como pueden
ser los costos de acceso a la educación (Osorio y Pereira 2011), y debilidades personales como pueden ser la disciplina y la constancia para estudiar. Un
ecosistema empresarial funcionará mejor si las personas que lo componen se
preparan, si la preparación es de alto nivel y si los conocimientos adquiridos
se ponen a prueba para lograr los mejores resultados.
En el grupo de recursos sociales se le debe dar más relevancia a las redes
sociales (Valenzuela 2013). Por un lado las que han sido heredadas porque los
familiares antecesores forjaron amistades, interlocutores, conocidos, cuyos
contactos hicieron trascender a las generaciones posteriores. También las redes
que han sido construidas, pues la debilidad a veces es que se descuida su
mantenimiento y se pierden potencialidades de miembros de la red que pueden
ser claves para progresar. La pertenencia a instituciones, organizaciones
y grupos crea inmersión de hecho, pero como el crecimiento de los agentes de intercambio se va haciendo muy grande, es indispensable identificar dónde
no se debe producir desgaste y enfocar las energías, el tiempo y la interacción
en los puntos de la red que sugieran un buen balance del dar y recibir (Cornejo
y Tapia 2011). También las redes que aparecen como consecuencia de la
interacción fortuita (el vecino del avión, el compañero del curso de inglés, el
proveedor del computador), pues estos agentes tienden a verse como intrascendentes,
pero pueden representar puntos de palanca valiosos.
En el grupo de recursos tecnológicos es primordial para los nuevos emprendedores
identificar las fuentes de tecnología (Pérez y Dressler 2007),
bien para acceder o bien para comprarla. Algunas de estas fuentes son: instituciones
públicas y privadas, centros de investigación, incubadoras, universidades,
cámaras de comercio e industria, empresas, parques tecnológicos,
bibliotecas, centros de experimentación, laboratorios e incubadoras. Como
está en juego el conocimiento (Pérez y Dressler 2007), se deben definir claramente
en el momento justo y asuntos tales como las condiciones de contratación
(casos spin-off), protección de patentes, momento de graduación,
tipo de acompañamiento y costos de consecución de la tecnología. Algunas
fuentes de tecnología son muy cerradas y operan con baja disposición al
uso libre. Los emprendedores deberán buscar las estrategias más pertinentes
para llegar a estas fuentes mientras se construye y ejecuta la política pública
que rompa con este tipo de asimetrías. De todas maneras, una vez con la
tecnología a disposición es imprescindible saberla utilizar y sacarle el mayor
provecho posible. Con este propósito, el trabajo en equipo al interior de la
empresa naciente será primordial, así como las alianzas con los stakeholders
o colindantes.
En el grupo de recursos físicos e intangibles del ecosistema empresarial
se debe enfatizar en la construcción o revitalización de hidroeléctricas, vías,
puertos, zonas francas, acometidas energéticas y ductos para fluidos hídricos,
pues su ausencia o debilidad inhibe la aparición de empresas y también trunca
la perennidad de las que nacen (Kelley, Singer y Herrington 2016). En este
grupo de recursos inciden varios actores institucionales, pero el más visible y
responsable es, sin duda, el gobierno, por lo que se hace indispensable hacer
una labor profunda y sistemática desde la adolescencia sobre males como la
corrupción, la administración deficiente, el desperdicio del tiempo, la ausencia
de procesos rigurosos de selección de personal para el trabajo en el sector público, y otros similares. Sin embargo, las empresas privadas, desde las agremiaciones,
deben exigir la utilización honesta y bien orientada de los dineros
públicos y hacer las veces de ente de control para supervisar que las obras se
hagan con diligencia y calidad. En paralelo, debe trabajarse en la existencia y
aprovechamiento de recursos intangibles valiosos y necesarios en el ecosistema
emprendedor; algunos son el conocimiento, una buena gestión, buenos
hábitos de vida de la comunidad, buena seguridad social, atención de calidad
en salud, cultura de progreso y solidaridad (Crum y Chen 2015).
En el grupo de recursos financieros, además de los bancos, capitales de
riesgo, inversores ángeles, fondos de capital de riesgo y fondos de desarrollo
regional, se debe procurar la estructuración y apropiado funcionamiento de
los fondos familiares, los fondos de empleados y los ahorros personales. Para
esto es esencial que los emprendedores puedan acceder a la formación que los
oriente profesionalmente en la consolidación y utilización de estos recursos
(Matiz y Fracica 2011). En este grupo el sistema financiero ha tenido debilidades
en lo que compete a: trámites exagerados, intereses desestimulantes,
competencia exagerada entre agentes que son fuentes de recursos financieros,
proliferación de información engañosa y ausencia de compensaciones por
cambios favorables a las fuentes. Todas estas situaciones se mantendrán si los
usuarios no manifiestan su descontento ante ellas y si la política de gobierno
es permisible con estas conductas. La línea del sistema financiero orientada
a apoyar el surgimiento de nuevas empresas requiere una legislación que favorezca
los emprendimientos con innovación y potencial de crecimiento, y
cuyos productos o servicios garanticen una función realmente positiva para la
comunidad (Trivedi 2010). Adicionalmente, debe considerar la dosificación
de las asignaciones de capital a fin de que estos lleguen a diversas personas
y proyectos empresariales. Es indispensable el fomento de más capital semilla,
más concursos de emprendimiento y otras modalidades de acceso al
capital creador. Adicionalmente, se requiere que las entidades que gestionan
los recursos financieros estén en contacto con los otros actores del ecosistema
empresarial para que su labor sea más objetiva y provechosa.
En el grupo de recursos legales y políticos tienen presencia muchos temas
de gran relevancia. En cuanto a los trámites de constitución de empresas, si
bien se han producido avances en la reducción del número de diligencias,
se requieren mejores explicaciones en algunos de ellos para que los nuevos emprendedores los entiendan con claridad y procedan con confianza a realizarlos.
El tema de respeto a las marcas se ha alcanzado parcialmente, pero
falta mucho por mejorar, pues aún se presentan diversidad de violaciones que
no son atendidas por las entidades privadas o públicas a las cuales les compete
esta responsabilidad. Hay otros temas que aún son débiles en el ecosistema
empresarial y que pertenecen a este grupo: el desconocimiento de los emprendedores
sobre la fuerza que tienen los estatutos de la empresa; lo costoso que
resulta hacer protocolos familiares ágiles y aplicables a las pequeñas y medianas
empresas; el desconocimiento por falta de difusión desde el gobierno, o
por desidia de los emprendedores, de las leyes estrechamente relacionadas con
el entrepreneurship y con la actividad empresarial en general (Kelley, Singer
y Herrington 2016); el desconocimiento de los emprendedores de la estructura
del sector en el que opera u operará, sus tendencias, sus fortalezas, su marco
legal, sus oportunidades, la competencia, los efectos de la economía; y las
falencias del sistema educativo para formar a los individuos y las familias en
aspectos básicos pero claves del conocimiento legal que deberían tener.
El grupo de recursos individuales es completamente novedoso y originario
de este trabajo, porque compete a la conducta propia del emprendedor
para conciliar el propio yo con los otros componentes del ecosistema empresarial
y que de verdad los pueda aprovechar. En este grupo destaca la
voluntad para emprender (Alonso y Galve 2008), esto es, para dar inicio a la
empresa, para acoger las normas, para aprender por su propia cuenta como
un autodidacta, para continuar a pesar de los tropiezos, para gestionar bien
los recursos sin dejarse llevar por tentaciones, para dejarse cuestionar por
quienes le son cercanos. También es de vital importancia que la autoestima
sea cultivada, pues es esta la que le permite al emprendedor moverse con
confianza en sus propias capacidades, en su conocimiento y en sus habilidades
en su propio ser como persona. Adicionalmente, debe tener presencia la
propensión al riesgo moderado, como una conducta que le permita afrontar
la incertidumbre con esperanza al emprendedor, yendo al alcance de realizaciones
de diverso tipo (Shapero 1982). En este grupo también se debe considerar
la mirada positiva que los emprendedores tengan sobre el concepto de
trabajo, que lo tomen como algo bueno, interesante y agradable. En el mundo
de los negocios estas competencias personales son de vital importancia. Los
otros componentes del ecosistema empresarial pueden estar presentes, pero
sin la disposición individual para asumir positivamente lo que está a su alrededor y ponerlo a funcionar creativamente, poco se logrará, ocasionando un
desperdicio de recursos y potencialidades personales.
Como se ha expuesto con anterioridad, es indispensable que estos siete
elementos interactúen entre sí, respaldados fuertemente por unas sanas políticas
de gobierno y la consecución de mercados atractivos, amplios y fieles.
Siendo esto posible, se sugiere aquí una definición adaptada desde las disertaciones
ya abordadas: un ecosistema empresarial es el conjunto de actores,
condiciones y requerimientos físicos e intangibles que interactúan intencionalmente
para favorecer, con su capacidad y disponibilidad, la conversión de
personas en empresarios, así como el surgimiento de empresas nuevas y la
continuidad de las que están en sus primeras etapas. Visto de esta manera, se
hace necesaria una cultura transversal de desarrollo del entrepreneurship que
haga concienciar a las personas sobre ser empresario como una alternativa de
autorrealización personal y profesional, y que estas personas, desde el papel
institucional que desempeñen, faciliten los recursos disponibles o conseguibles,
en alianza con otras instituciones, para posibilitar el surgimiento de
nuevas empresas, fuertes desde el principio y con claridad en sus propósitos
sociales y de resultados financieros.
