La gestión empresarial agroindustrial enfrenta un desafío dual: responder a la volatilidad de mercados globalizados mientras garantiza sostenibilidad organizacional mediante el equilibrio entre eficiencia productiva y bienestar laboral. La literatura clásica del management (Taylor 1911; Herzberg, Mausner y Snyderman 1959) estableció dicotomías entre los distintos modelos conceptuales, tanto los mecanicistas como los humanistas; las realidades actuales exigen enfoques integradores que articulen dimensiones técnicas, sociales y contextuales. Este vacío teórico se acentúa en sectores agrícolas, donde factores como la estacionalidad, la precariedad logística y las relaciones laborales informales demandan marcos analíticos específicos (Cárdenas 2024).

La gestión de recursos humanos se centra en destacar personas con alto potencial dentro de su puesto de trabajo. Autores describen los recursos humanos como un área transversal que participa en los procesos de gestión de los trabajadores, que realiza sus actividades de acuerdo con las necesidades de la organización (Pfeffer 1998; Armstrong y Taylor 2014; Cerna 2022). La gestión de recursos humanos cuenta con procesos clave, dentro de ellos la organización del trabajo (OT) debido a su carácter de optimizador del trabajo vivo como elemento creador de la productividad (Braverman 1974; Chiavenato 2009; Cuesta 2010a; Armstrong y Taylor 2014).

La organización científica del trabajo (Taylor 1911) sentó las bases para optimizar procesos productivos, pero su enfoque mecanicista fue cuestionado por modelos humanistas que priorizan el bienestar laboral (Herzberg, Mausner y Snyderman 1959). Esto se resuelve mediante intervenciones que combinan ingeniería de métodos (OTIDA) con estrategias de reconocimiento no económico, alineándose con normativas cubanas (NC 3002 2007) y estudios recientes sobre agroindustria (Cárdenas 2024); es por esto que Zayas (2021, 2) conceptualiza la OT como la vinculación de los recursos humanos con la tecnología, los medios, tiempo y materiales a través de métodos y procedimientos que cumplan con la seguridad y salud, la calidad del producto y con las exigencias ergonómicas y ambientales establecidas.

Además, Tápanes (2018) refiere que tiene que haber un nexo entre la OT y los aspectos que se relacionan con el ser humano que puedan incidir en el eficiencia de la empresa. Según Marsán et al. (2008, 14), la esencia de la OT viene dada por el estudio de su objeto, los métodos y tiempos de trabajo, comprendidos en el proceso, en busca de incrementar la productividad. Es un proceso que integra a las organizaciones el trabajo vivo o recurso humano con la tecnología, los medios de trabajo y materiales en el proceso de trabajo, mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud, exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia (Marsán et al. 2008, 15).

El ambiente laboral emerge como eje articulador y no como una simple variable psicológica, como un constructo multidimensional vinculado a la equidad salarial (Dávila et al. 2022, 2), seguridad física, ergonómica (Zayas 2021, 3) y reconocimiento no económico (Ravina, Villena y Gutiérrez 2017) para una empresa competitiva, que trae consigo ventajas en la organización, desde cualquier punto de vista.

Sin embargo, persiste una fragmentación epistemológica. Mientras, las NC 3002 (2007) enfatizan el clima laboral como interacción sistémica entre condiciones objetivas y subjetivas, enfoques contemporáneos, como el de Tocas-Duran (2023) priorizan innovación y adaptabilidad sin anclaje en realidades de recursos limitados. Esta divergencia muestra la necesidad de modelos teóricos que superen el eclecticismo conceptual, integrando escalas macro y micro.

Para lograr una satisfacción laboral (condición necesaria de un buen ambiente laboral) que impulse a una empresa, es necesario establecer un equilibrio entre el trabajador y la entidad a partir de acciones encaminadas para lograr el balance necesario (Giraudier 2004). El ambiente laboral es la cualidad que surge de la interacción de las condiciones de trabajo, la OT, la participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satisfacción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los trabajadores (NC 3002 2007).

El concepto abordado por las NC 3002 (2007) refleja la relación existente entre el ambiente laboral y la OT debido a que puede ser alterado fácilmente con cambios organizativos y de otras índoles. Hay autores como Herzberg, Mausner y Snyderman (1959); Pfeffer (1998); Chiavenato (2009) y Riquelme (2017) que refieren que el ambiente laboral es un elemento transcendental en el día a día de la empresa, pese a la dificultad de determinar las características que lo propician. Sin embargo, se ha demostrado que un ambiente favorable ha sido considerado como el factor determinante en la productividad y en la vida personal de los empleados.

Resulta de vital importancia el estudio de este artículo para determinar los elementos fundamentales que se relacionen con el ambiente laboral y con el incremento de la productividad. Cárdenas (2024) define el ambiente de trabajo como el medio físico en el cual se desarrolla y es percibido por los trabajadores; de la misma forma, la satisfacción laboral de un empleado es el resultado de un ambiente laboral adecuado. Un buen ambiente laboral (Tocas-Duran 2023) garantiza el éxito de la organización en estrecha vinculación con la satisfacción laboral. Existen elementos que garantizan un buen ambiente laboral, como el entorno laboral seguro y respetuoso, la cultura de colaboración y cuidado, la contribución y el reconocimiento, compromiso con la comunidad y el medioambiente, el ambiente de bienvenida y la adaptabilidad; cuando se mejora el ambiente organizacional mejora el rendimiento productivo, mejorando así la competitividad de la empresa, donde el incentivo cobra vital importancia, así como la creación de un ambiente de trabajo flexible, la mentalidad compartida, el talento, la innovación, el aprendizaje participativo, la eficiencia, el dinamismo y la adaptabilidad (Ravina, Villena y Gutiérrez 2017). Varios autores coinciden en el papel que tiene que jugar la alta dirección en generar un ambiente laboral que esté abierto a la innovación (Ravina, Villena y Gutiérrez 2017; Ravina, Marchena y Montañés-Del Río 2019). Según Ulloa (2024), la productividad laboral es un indicador que mide la satisfacción laboral debido a que se relaciona de forma proporcional.

Dávila et al. (2022) tratan la idea de que una forma de medir la satisfacción de los trabajadores es verificando la productividad laboral, porque a medida que aumenta la productividad existe mayor satisfacción y, por ende, un buen ambiente laboral.

En la EAIG Sur del Jíbaro se refleja la fragmentación espistemológica mencionada anteriormente, y pese a adoptar herramientas técnicas como diagramas OTIDA y fotocronometraje heredadas por el taylorismo, su productividad se ve limitada por desajustes entre estructura salarial, condiciones laborales y percepciones de equidad (Marsán et al. 2008).

Por este motivo, se expone la insuficiencia al replicar modelos gerenciales universales sin adaptarlos al contexto agrario, teniendo en cuenta los ciclos productivos discontinuos y la dependencia de factores climáticos.

Los antecedentes expuestos conducen a la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo diseñar un procedimiento para mejorar el ambiente laboral basado en la OT que incremente la productividad en empresas agrícolas cubanas? Se aborda mediante un diseño mixto secuencial explicativo (cua-siexperimento con entrevistas semiestructuradas). Esto permite un diagnóstico cuantitativo a través de la medición de productividad, rotación laboral y brechas salariales, junto con la intervención cualitativa de estrategias con trabajadores, validando viabilidad en contextos de restricciones materiales.

Este enfoque no solo valida la hipótesis de que intervenciones sistémicas (salario-ergonomía-reconocimiento) aumentan la productividad, sino que contribuye a dos aspectos:

La investigación trasciende así el mero estudio de caso, ofreciendo un marco que se puede replicar para agroindustrias en países con economías restringidas, donde el recurso humano no es recurso abstracto, sino actor central en cadenas de valor frágiles.

Metodología

Diversos autores han desarrollado procedimientos para evaluar y mejorar el ambiente, entre ellos Márquez (2009); Carabajo y Daza (2015); Ormaza-Murillo et al. (2015); Pupo y Sánchez (2017); Romero, Souto y García (2018); Cerro, Bravo y Vila Espinoza (2021). Estos enfoques comparten un objetivo común: diagnosticar y optimizar el ambiente laboral, y se estructuran en etapas estratégicas:

La diferencia clave de este artículo radica en su énfasis en la OT como eje del diagnóstico. Además de encuestas, se emplea ingeniería de métodos para recopilar datos precisos sobre procesos laborales, tiempos de ejecución y distribución de tareas. Esta aproximación técnica complementa las perspectivas tradicionales, ofreciendo una evaluación más integral del ambiente laboral.

Se empleó un enfoque mixto, que combina métodos teóricos y empíricos, para analizar y mejorar el ambiente laboral en la gestión de recursos humanos.

1. Métodos teóricos

2. Métodos empíricos

Aporte distintivo

La investigación superó aproximaciones parciales mediante:

El ambiente laboral se posiciona como un factor clave para incrementar la productividad, tal como demuestra esta investigación al evidenciar la relación directa entre ambas variables. El estudio propone utilizar la OT como herramienta de diagnóstico para:

Según Arias y Mullo (2023), la satisfacción del trabajador directamente vinculada al ambiente laboral es determinante para el rendimiento. Esta correlación encuentra sustento teórico en la jerarquía de necesidades de Maslow (1954), citada por Agurto, Mogollón y Castillo (2020, 115), que identifica cinco dimensiones clave para un ambiente laboral óptimo:

Implicaciones prácticas: Las organizaciones deben priorizar intervenciones sistémicas que integren:

Partiendo de lo anterior, el ambiente laboral puede ser influenciado por varios factores, como el ambiente físico (Agurto, Mogollón y Castillo 2020; Castañeda-Santillán y Sánchez-Macías 2022; Díaz Jiménez y Guerrero 2024; Díaz Morales 2021), que son las condiciones físicas y materiales que inciden en el medioambiente de la organización, tales como la iluminación, el ruido y el uso de herramientas; la remuneración (Castañeda-Santillán y Sánchez-Macías 2022; Díaz Morales 2021; Ulloa 2024; Zenteno-Hidalgo y Durán 2014), que es la percepción de equidad y lógica en cuanto a las recompensas económicas que se reciben por realizar un trabajo bien hecho y de acuerdo con las leyes establecidas; las relaciones sociales (Agurto, Mogollón y Castillo 2020; Amaguaña-Quezada et al. 2023; Cárdenas 2024; Díaz Morales 2021), que son las interrelaciones entre los trabajadores de la organización, con quienes se comparten las actividades laborales cotidianas que van desde el obrero a los encargados de las áreas y niveles superiores; la comunicación (Amaguaña-Quezada et al. 2023; Díaz Jiménez y Guerrero 2024; Díaz Morales 2021; Ulloa 2024; Vera y Suárez 2018), que es la apreciación de claridad, veracidad, precisión y oportunidad de la información que se transmite a trabajadores, la cual debe fluir de forma bidireccional desde abajo hacia arriba y viceversa y de forma efectiva; condiciones de trabajo (Amaguaña-Quezada et al. 2023; Cárdenas 2024; Ulloa 2024), que es la apreciación de los trabajadores de sentirse a gusto en su área de trabajo y con las normas de seguridad y salud establecidas, donde el humano se sienta seguro; el reconocimiento (Amaya, Ramírez y Sánchez 2024; Castañeda-Santillán y Sánchez-Macías 2022; Chiang-Vega, Hidalgo-Ortiz y Gómez-Fuentealba 2021; Tocas-Duran 2023; Ulloa 2024), que es la apreciación del trabajador ante el estímulo de los superiores por el buen trabajo desempeñado, el cual puede ser moral o material; sentido de pertenencia (Amaya, Ramírez y Sánchez 2024; Cárdenas 2024; Montaño, Martínez y Pérez 2023), que es el sentir de cada trabajador cuando ven a la organización como suya propia; el liderazgo (Díaz Jiménez y Guerrero 2024; Ulloa 2024; Vera y Suárez 2018; Zenteno-Hidalgo y Durán 2014), que es la habilidad de los directivos de guiar e influir en el cumplimiento de metas, así como fomentar la participación colectiva, el apoyo y el reconocimiento; toma de decisiones (Cárdenas 2024; Díaz Morales 2021), que es la apreciación de los trabajadores ante las decisiones de sus superiores en cuanto a la forma en que estas puedan afectarlos directa e indirectamente; la motivación (Amaguaña-Quezada et al. 2023; Ulloa 2024; Vera y Suárez 2018), cuyo objetivo es evaluar los elementos que atenten contra la productividad del trabajo dentro de una organización; la recompensa (Amaguaña-Quezada et al. 2023; Cárdenas 2024; Zenteno-Hidalgo y Durán 2014), que es la existencia de justicia en la repartición de recompensas, así como la existencia de un eje impulsor del trabajo; y la OT (Amaguaña-Que-zada et al. 2023; Cárdenas 2024; Vera y Suárez 2018; Zenteno-Hidalgo y Durán 2014), que señala la necesidad de los trabajadores de la realización de estudios de OT, así como la percepción de justeza en cuanto a la división del trabajo dentro de una estructura en forma de equipo, así como otros elementos de organización de forma general.

A partir de los factores que intervienen en el ambiente laboral, es necesario diseñar el procedimiento que posibilite a las organizaciones contar con un buen ambiente laboral. Su principal objetivo es que los trabajadores presenten un buen estado anímico en su puesto, que logren una satisfacción de amor al trabajo, valores éticos y morales y, de esta forma, poder cumplir los planes productivos y las metas propuestas por la empresa con la calidad requerida.

El procedimiento elaborado cuenta con tres etapas, y en cada etapa hay varias fases como la mostrada en la tabla 1.

Dichas fases trazan los pasos a seguir para la puesta en práctica. La primera etapa es el diagnóstico o análisis de la situación actual del ambiente laboral del trabajador o área a investigar, donde tiene gran importancia la OT como elemento de diagnóstico. La segunda etapa es la aplicación de medidas que serán las encargadas de aplicar el tratamiento seleccionado y así resolver la situación existente que imposibilita que exista un buen ambiente laboral; y la última etapa es el análisis de resultados. Para aplicar las fases de estas etapas es necesario tener en cuenta estos elementos, teniendo como base los factores que afectan el ambiente laboral determinados en este artículo.

La primera etapa de diagnóstico o etapa de análisis de la situación laboral del trabajador o área de trabajo muestra los siguientes elementos:

En esta primera etapa se selecciona el método a utilizar para obtener la información, apoyándose en la OT.

Después de conocer la situación actual del trabajador, se pasa a la segunda etapa, donde se realizan acciones para contrarrestar estas causas que dañan el ambiente laboral; y se parte de los siguientes elementos:

En este caso se aplican las medidas necesarias para resolver los problemas existentes y, luego de las acciones, se pasa a la tercera etapa, donde se analizan los resultados, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo, midiéndolos de la forma siguiente:

Resultados y discusión

Se aplicaron entrevistas a los trabajadores en las que se ven algunas inconformidades, así como la observancia de fluctuación de la fuerza de trabajo y otros efectos que amenazan el bienestar laboral, que han sido elementos que han creado un ambiente laboral poco favorable en algunos colectivos. Por este motivo, la dirección de la empresa se propuso investigar en la Unidad Empresarial de Base (UEB) Integral Ganadera, en el área de Toricuba, que se dedica al procesamiento de carne de res, cerdo, búfalos y caballos para la elaboración de productos cárnicos tales como embutidos, mortadelas, jamonadas; además, es la unidad encargada del beneficio del carbón vegetal en la empresa, que tiene como objetivo fundamental la obtención de divisa mediante la exportación y donde se decide aplicar el procedimiento partiendo de un estudio de organización y recopilar información sobre la actividad a estudiar, siendo la brigada de beneficio de carbón la tomada como muestra para su aplicación.

De esta forma, entró en la primera etapa donde se realizó el diagnóstico, se identificó el comportamiento laboral y productivo aplicando la ingeniería de métodos, seleccionando la fotografía detallada individual; también se aplicaron encuestas a trabajadores para conocer sus necesidades y motivaciones, se les dieron a conocer los objetivos de esa área de trabajo y los cambios estructurales que sufriría su centro laboral, y de esta forma se enriqueció la comunicación entre directivos y trabajadores.

Las principales fuentes de insatisfacción identificadas fueron:

Remuneración salarial

Como metodología de diagnóstico se utilizó la fotografía detallada individual. Para análisis de tiempos y movimientos, el diagrama OTIDA (figura 2). Mapeo del proceso de beneficio (Zayas 2021), las encuestas psicosociales. Evaluación del ambiente laboral (Arias y Mullo 2023).

A partir del tratamiento aplicado surgieron intervenciones implementadas:

1. Reestructuración salarial:

2. Mejoras en condiciones laborales:

3. Acciones motivacionales:

Como resultado, hubo un impacto en productividad, teniendo en cuenta el aumento a un 139 % por encima de lo planificado tras la implementación de intervenciones sistémicas que combinaron ajustes salariales equitativos, mejoras ergonómicas y el reconocimiento no económico. Hubo una reducción de ausentismo de un 25 % asociado a la mejora de las condiciones físicas y una disminución de un 40 % por rotación laboral. El 78 % de los empleados entrevistados destacaron que el reconocimiento público fue motivador esencial para su satisfacción.

Estas intervenciones confirman que la satisfacción laboral depende de factores multidimensionales (Maslow 1954); además, las soluciones técnicas (EPP) deben complementarse con mejoras organizacionales (Marsán et al. 2008) y la participación activa de los trabajadores es clave en el diagnóstico (Gutiérrez Yactayo et al. 2021).

Se conformaron dos turnos en la brigada, cada uno integrado por 13 trabajadores. A partir de la elaboración de una base de datos simulada para el diseño cuasiexperimental propuesto, se procedió primero a construir el instrumento utilizando una escala tipo Likert. Posteriormente, este fue sometido a un proceso de validación de contenido con la participación de 10 expertos, y su confiabilidad se evaluó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de 0,92.

En el diseño cuasiexperimental de dos grupos intactos (control, experimental) con pretest y postest dentro de la brigada de beneficio del carbón vegetal, se realizó una medición pretratamiento a ambos grupos mostrando similitud en los resultados, se le aplicó el tratamiento al primer turno y posteriormente se realizó nuevamente una medición postratamiento a este mismo turno. El análisis estadístico de los resultados mediante SPSS llega a conclusiones sobre la propuesta presentada; parte de las hipótesis, donde: H0: examen grupo experimental <= examen grupo intacto H1: examen grupo experimental >= examen grupo intacto Al aplicar la prueba no paramétrica de dos muestras independientes, específicamente la prueba de Mann-Whitney, donde el resultado del experimento muestra evidencias suficientes para afirmar en el primer caso, antes de aplicado el tratamiento, una significación asintótica bilateral mayor a 0,05, que se acepta la hipótesis nula, por lo que no existen diferencias significativas entre ambos grupos, y el resultado del experimento postest muestra una significación asintótica bilateral menor que 0,05, se puede llegar a la conclusión de que se rechaza la hipótesis nula, donde los resultados de la incidencia de la mejora del ambiente laboral incrementan la productividad del trabajo.

La investigación genera gran impacto en la gestión estratégica de recursos humanos porque piensa en el humano como elemento principal y de la misma forma en su relación con la OT (tabla 2). Además, se muestra el aporte productivo, que influye positivamente en el orden económico y social de la organización (tabla 3). Como aporte práctico, un procedimiento que contribuya a la mejora del ambiente laboral y de esta forma incremente la productividad del trabajo. El aporte metodológico se muestra en los procederes que guían la implementación de un procedimiento en su totalidad, de forma especial en la mejora del ambiente laboral y, en correspondencia, la productividad del trabajo.

Como se puede apreciar, hubo un resultado positivo en el grupo experimental al incrementarse la productividad, la satisfacción y la equidad, y disminuyó la rotación laboral y el ausentismo, siendo resultados positivos en todos los casos.