Introducción y estado de la cuestión

El sector automotriz es un pilar relevante para la economía puesto que, dentro del país, contribuyó en 2018 con 2,57 % del empleo adecuado a nivel urbano (INEC 2012 y 2018b) y con US$ 1.633 millones de dólares en impuestos, equivalentes al 10,78 % de la recaudación total (INEC 2019; AEADE 2019). Por otra parte, en el Ecuador las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) tienen un importante aporte a la economía (Peña y Vega 2019), históricamente se ha reconocido principalmente su participación en el número de establecimientos, en la generación de empleo y, en menor medida, en el valor de producción (Hidalgo 1999; INEC 2018a). El reto que tienen es incrementar su productividad, rentabilidad y coadyuvar en el mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores (Cardozo, Velásquez y Rodríguez 2012).

En el Sector G de la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU), la Superintendencia de Compañías (Camino et al. 2017) detalla que el número de empresas automotrices grandes y mipymes, registradas en la provincia de Pichincha eran 501 y 4.094, respectivamente, en 2015. A pesar del alto número de empresas dedicadas a esta actividad, el sector automotriz carece de estudios específicos de los modelos de gestión de calidad utilizados, especialmente en las mipymes, limitando la posibilidad de analizar la competitividad y productividad del sector.

Las empresas del sector automotriz están principalmente dedicadas a la reparación de vehículos y a la comercialización de partes y piezas automotrices, en la mayoría de casos se trata de micro y pequeñas empresas (MYPES), según la clasificación del Decreto Ejecutivo 757 (EC 2011, art. 106), que detalla que si las organizaciones tienen un número de 1 a 9 empleados son microempresas, mientras que si poseen de 10 a 49 son pequeñas. Esta clasificación se elaboró en base a la normativa de la Comunidad Andina de Naciones (CCQ 2017).

Con base en lo anteriormente expuesto, el propósito de esta investigación es identificar y caracterizar la administración de la calidad que se realiza en las MYPES de servicios automotrices y proponer un modelo genérico de gestión de calidad para este tipo de organizaciones, en las que la valoración de lo intangible es relevante (Lovelock et al. 2004). Este trabajo tiene énfasis en MYPES, debido que son sectores menos estudiados, poco atendidos y difícilmente se rigen a modelos de calidad estandarizados, por lo que es necesario adaptar las técnicas y herramientas para su gestión y administración (Arzola y Mejías 2007).

Un sistema de gestión de calidad (SGC) es una forma de trabajo mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes: planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas respecto a su competencia (Yáñez 2008).

En la actualidad existen varios modelos de gestión de la calidad, entre ellos el Modelo Iberoamericano (Fundibeq 2019), el Modelo Malcolm Baldrige y el Modelo EFQM (Alcalde 2013). Estos modelos están basados en Premios de la Calidad. Para obtener alguno, la organización tiene que demostrar que el SGC utilizado se adecúa a los criterios solicitados. Sin embargo, estos criterios también pueden ser utilizados por empresas como modelos para su SGC, contribuyendo a la difusión del conocimiento y a la extensión del uso de criterios para la gestión de calidad. Una opción complementaria es el modelo Deming, que tiene considerable enfoque en la productividad (Nava 2005).

Otra definición de SGC establece que es el “conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implantan por medios tales como la planificación, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad en el marco del sistema de calidad” (Cortés 2017, 9).

El SGC no solo debe ser una herramienta de gestión, sino un pilar o política empresarial que facilite a la organización alcanzar de mejor manera su misión y objetivos. Uno de los principales SGC es el emitido por la ISO (International Organization for Standardization); la normativa ISO 9001 establece los requisitos para un SGC, aplicable a cualquier empresa sin importar el sector ni el tamaño.

La administración o gestión de la calidad total (GCT) o TQM (Total Quality Management) es uno de los enfoques más globales de la gestión de la calidad. Este concepto se ha difundido de forma amplia en el ámbito organizacional y constituye un SGC que engloba todas las actividades, tanto internas como externas de la empresa, y tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general (Alcalde 2013). Para mejorar todo el sistema se necesita de una administración de varias herramientas y programas: elemento filosófico, programa de mejoras continuas, herramientas genéricas y herramientas de control de calidad (Carro y González 2012). Los elementos básicos del enfoque GCT son:

Orientación a los grupos de interés (incluyendo tanto al cliente como a los empleados y a la comunidad en general) y a su satisfacción, liderazgo de la dirección, integración con la estrategia, enfoque en las personas, búsqueda de ventajas competitivas (sumando eficacia y eficiencia), diseño horizontal y global de la organización, cooperación a lo largo de todo el sistema de valor, mejora continua y aprendizaje. (Camisón, Cruz y González 2006, 264)

En el campo automotriz hay una norma específica, la ISO/TS 16949, que es una especificación o suplemento de la ISO 9001; sin embargo, esta normativa está destinada principalmente para empresas proveedoras, con énfasis en la fabricación, diseño/desarrollo o instalación de cualquier producto de la cadena de suministro. Esta normativa es manejada por la International Automotive Task Force (IATF) o Automotive Quality Management System Standard. La principal diferencia con la ISO 9001 es que la ISO/TS 16949 incluye una nueva guía para los proveedores de automoción, da gran importancia al enfoque en el cliente (fabricantes de vehículos), para lo cual mejora a la comunicación y realiza mediciones de cumplimiento de sus requisitos y su satisfacción (Normas ISO 2019, párr. 4).

Se puede realizar una comparación entre los principales SGC sobre la base de las siguientes variables: criterios, retroalimentación y principios. En cuanto a los criterios, los autores De Nieves Nieto y Ros McDonnell concluyen que “donde tiene mayor peso o importancia el sistema organizativo es en el Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige, y del Modelo EFQM. Sin embargo, en cuanto a los resultados, donde mayor relevancia tienen es en el Modelo EFQM, seguido del Modelo Baldrige y en último lugar el Iberoamericano” (2006, 5). Por otra parte, Sokovic, Pavletic y Kern concluyen que: “La metodología RADAR (una parte integral del modelo EFQM) es un marco estratégico, sistemático y basado en hechos que proporciona una herramienta para la evaluación de los resultados organizacionales, enfoques, implementación, evaluación y revisión” (2010, 480). En referencia a la retroalimentación, se puede definir que los cuatro modelos tienen elementos muy semejantes, lo cual indica a las organizaciones qué es lo que siempre se debe realizar en este proceso; esto incluye, en términos generales: enfoque, estrategia, desarrollo y evaluación (Corma 2012).

En lo que tiene que ver con los principios, la tabla 1 compara los modelos y se incluye a la norma ISO 9001. Se identifica que hay muchos principios que coinciden.

Tabla 1
Comparación de principios

Principios fundamentales de modelos	Norma ISO 9001:2015	Modelo TQM	Modelo EFQM	Modelo Deming	Modelo Iberoamericano	Modelo Malcolm Baldrige
Enfoque al cliente	X	X	X		X	X
Liderazgo	X	X	X	X	X	X
Compromiso con las personas	X	X	X	X	X	X
Enfoque a procesos	X		X		X
Mejora continua	X	X	X		X	X
Toma de decisiones basadas en hechos	X		X		X	X
Relaciones con proveedores y partes interesadas	X	X	X		X	X
Visión global y horizontal		X
Creación de valor	X					X
Importancia de filosofía de empresa				X
Agilidad y respuestas rápidas Enfoque en el futuro Perspectiva en sistemas						X
TOTAL	8	6	7	3	7	8

Fonte: adaptado de Tribunal de Contas da União (2016).

De esta comparación se puede ver que la norma ISO 9001:2015 y el modelo Malcolm Baldrige tienen la mayor similitud entre sí y a su vez abarcan mayormente los principios de los otros modelos. También se establece que el modelo Deming es uno de los que menos semejanzas de principios tiene, en comparación a los otros modelos. Adicional a lo anterior, se resalta que la familia de normas ISO 9000 es un modelo internacional aplicable en todo el mundo y que, debido a su enfoque de estándares mínimos de calidad global igualitarios, se puede obtener un comercio internacional con igualdad de condiciones, facilitando el intercambio de bienes y servicios con un nivel mínimo y uniforme de calidad.

Conviene señalar que una de las facilidades que presenta la norma ISO 9001:2015 es una estructura amigable que “se encuentra basada en el Anexo SL del suplemento consolidado ISO de las directrices ISO IEC y busca aportar una estructura común para todos los sistemas de gestión que le permitan detectar de forma rápida los puntos comunes y así facilitar la adopción” (Escuela Europea de Excelencia 2016, párr. 2). Esto ayuda a la comprensión, optimización de recursos y una homogeneidad de la aplicación del SGC. Lo expuesto anteriormente, es decir, los principios de gestión que contiene, la difusión y aplicación internacional, los estándares mínimos y la estructura amigable, son las principales razones por las que se escoge a la ISO 9001:2015 como la referencia para el análisis que se realiza.

En el caso del Ecuador existe la norma técnica nacional del Instituto Ecuatoriano de Normalización NTE INEN 2537 que presenta el Sistema de Gestión Integral para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, la misma que establece una ruta para el tipo de empresas indicadas, de modo que cumplan con prácticas base de gestión y se facilite su acercamiento a normativas internacionales.

Existe también la norma NTE INEN ISO 9001:2016, que actualiza la emitida en 2009 y que tiene base en la norma internacional correspondiente, de 2015. Introduce los principios de la gestión de la calidad, el enfoque a procesos, el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), el pensamiento basado en riesgos, la relación con otras normas de sistemas de gestión, los requerimientos para la empresa, las obligaciones que debe tener la alta dirección, así como las responsabilidades de los demás empleados respecto al sistema de gestión y los objetivos de calidad. Se especifica también los mecanismos de evaluación que miden los procesos y su documentación, y los requisitos a cumplir para los productos y servicios. Adicionalmente, se establecen los aspectos esenciales para la mejora continua de los procesos, productos y servicios de la empresa.

En referencia a la implementación de la ISO 9001:2015 en pequeñas y medianas empresas, los autores Burckhardt, Gisbert y Pérez (2016) presentan una estrategia para ejecutarla, con base en ocho procesos genéricos: dirigir la organización, gestionar recursos, entender al mercado, desarrollar productos, conseguir pedidos, entregar lo pedido, atender al cliente, evaluar y mejorar. Estos procesos se los relaciona con los requisitos y apartados de la norma ISO 9001:2015 con el fin de conseguir una guía para la aplicación. Cabe señalar que, independientemente del tamaño de la empresa, siempre hay riesgo de que se abandone el uso de la norma, en lo que influyen más los motivos internos, como falta de dinero o pensar que no se agrega valor (Simon y Kafel 2018). Por otra parte, Barrera y Casanova (2015) sugieren considerar otras normas relacionadas a gestión de riesgos laborales, de residuos y del ambiente. Lo relevante es que, del uso de los sistemas de gestión, se puede esperar una influencia positiva en la definición de estrategias empresariales (Revuelto-Taboada et al. 2011).

Metodología

La investigación se sustentó en un método exploratorio-descriptivo, orientado a determinar las características administrativas del modelo de gestión de calidad utilizado en MYPES automotrices en el norte de Quito. El método es cualitativo, el levantamiento de información se realizó a través de entrevistas a profundidad, in situ, a los administradores o dueños de las empresas. Con esto se pretendió obtener mayor detalle de la información obtenida y se aplicó análisis de contenido para, a partir de la comprensión del tema estudiado, relacionar los fundamentos teóricos con la realidad y así poder llegar a conclusiones y propuestas.

Para la identificación inicial del grupo objetivo se utilizó la base de datos de la Superintendencia de Compañías, obtenida de su portal web (SUPERCIAS 2019). Se seleccionó las empresas con código CIIU G4520.01, correspondiente a servicios de mantenimiento automotriz. El área geográfica de referencia fue la Administración Zonal Eugenio Espejo, de alta concentración de comercio en Quito, que comprende las parroquias de la Concepción, Mariscal Sucre, Belisario Quevedo, El Inca, Rumipamba, Kennedy, Iñaquito, Cochapamba y Jipijapa. Se filtró las MYPES dedicadas a servicio de mantenimiento automotriz, puesto que algunos establecimientos también realizan comercialización de vehículos. El universo obtenido fue de 41 empresas en el área geográfica indicada. Se utilizó una muestra de 13 para las entrevistas a profundidad, el número de empresas (7 pequeñas y 6 micro) se limitó sobre la base del criterio de saturación establecido por los autores, que siempre es de carácter subjetivo, lo que es connatural a los estudios cualitativos. En la selección de las empresas se consideró que “en las investigaciones cualitativas el muestreo sugerido es del tipo no probabilístico” (Reyes, Espinoza y Olvera 2013, 2922).

Las entrevistas fueron de carácter abierto; dependiendo de las respuestas, en cada tema se emitieron nuevas preguntas con base en la ISO 9001:2015. Posteriormente, se analizó la información de cada empresa y se comparó con los requisitos principales de la norma. La tabla 2 expone las preguntas motivadoras para iniciar cada tema.

Tabla 2
Preguntas motivadoras para indagar cada proceso

Proceso	No. de proceso	Preguntas
Dirigir la organización	P1	Con respecto a la dirección de la empresa, por favor cuéntenos ¿qué políticas tiene la empresa?
Gestionar los recursos	P2	¿Qué recursos destina la empresa para la implementación y mejora del sistema de calidad? (documentación, infraestructura, presupuestos).
Entender al mercado	P3	Por favor, indique ¿cómo manejan el tema de satisfacción del cliente?
Desarrollar producto	P4	Detalle cómo son los procesos de servicios, cuánto duran, responsables, etc.
Conseguir pedidos	P5	¿La organización revisa los requisitos para los productos o servicios? Temas legales, contratos, etc.
Entregar lo pedido	P6	¿Cómo es el proceso de entrega de pedidos? Por favor, detalle.
Atender al cliente	P7	¿Cómo es el proceso de atención al cliente posventa? Por favor, detalle.
Evaluar y mejorar	P8	¿Tienen un proceso de evaluación de los temas anteriores y de mejora? Por favor, detalle.

Fuente: adaptado de Burckhardt, Gisbert y Pérez (2016). Elaboración propia.

Análisis y resultados

A partir de la información de las entrevistas, se realizó el análisis de contenido considerando los requisitos principales en cada proceso. Se identificaron y categorizaron las frases más relevantes que reflejaban prácticas o comportamientos similares; a manera de ejemplo, en relación a políticas de calidad, en la microempresa 6 se reconoce que “ha faltado plasmar las políticas de calidad en documentación debido a que la empresa empezó de cero”. En relación a conocimiento o aplicación de un SGC, en la pequeña empresa 1 se afirma: “la empresa se maneja con estándares de calidad de precios y menores desperdicios. No aplicamos un SGC determinado debido a que demanda costos y nos representaría como costo indirecto para nuestros clientes”.

En la figura 1 se presentan los resultados cuantitativos de las entrevistas realizadas a los talleres; es decir, se especifica el porcentaje de las respuestas en función al cumplimiento, no cumplimiento o cumplimiento parcial, con respecto a los requisitos principales de la ISO 9001:2015.

Figura 1
Resultados cuantitativos de entrevistas

Fuente y elaboración propia.

Con base en las entrevistas a profundidad, se identificaron las fortalezas y debilidades más relevantes, las mismas que se presentan en las tablas 3, 4 y 5 siguientes. Se lo hace así por considerar que este formato facilita que el lector tenga una mejor idea de lo que sucede en el sector estudiado.

Tabla 3
Fortalezas y debilidades de las MYPES en los procesos de dirigir la organización y gestionar los recursos

	Requisito principal	Fortalezas	Debilidades
P1. Dirigir la organización	(4.1) Comprender la empresa y su contexto.	Conocen su contorno interno y externo. Manejan una limitada. planeación estratégica.	La filosofía, planeación o SGC no está impresa ni tampoco es divulgada entre los empleados y clientes.
	(4.4) Desarrollar el sistema de gestión de calidad.	Tienen políticas de calidad.	No tienen un SGC definido o separado de la planeación estratégica.
	(5.2) Establecer la política de calidad.	Las políticas y objetivos están alineados al propósito y contexto de la empresa. Se trabaja diariamente para alcanzar estos objetivos.	No son detallados los objetivos ni tampoco
	(6.2) Establecer y planificar los objetivos de calidad.
	(4.4.1) Diseñar, implementar y gestionar los procesos del SGC.	No presente.	No presente.
	(8.1) Gestionar los procesos operativos.	Manejan una Orden de Trabajo, la cual permite planificar y controlar los procesos operativos.	Órdenes de trabajo no detallan las funciones ni responsabilidades en procesos. No tienen procesos detallados.
	(5.3) Asignar responsabilidades y autoridades a los roles.	La responsabilidad es de los jefes de taller. Enfoque en los clientes.	No existe un responsable del SGC. No están definidos ni documentados los roles.
	(7.4) Determinar las comunicaciones internas y externas.
P2. Gestionar los recursos	(7.1.1) Proporcionar los recursos necesarios.	Cuando el fin es la satisfacción del cliente, están prestos a invertir.	No está presupuestado o no tienen rubros específicos.
	(7.1.2) Proporcionar personas competentes y concienciadas.	Otorgan importancia al factor humano (conocimiento y habilidades) al momento de contratar.	Carencia de capacitación por parte de la empresa.
	(7.1.3) Disponer de la infraestructura necesaria.	Basados en normativas de permisos de funcionamiento y la infraestructura básica.	No disponen de una infraestructura específica.
	(7.5) Crear información documentada y controlarla.	La orden de trabajo es el principal documento para plasmar información importante.	Falta de control final y tener documentación de todos los requisitos de la ISO.
	(8.4.1) Controlar los suministros externos.	Principalmente control visual y de uso para la facturación final del servicio.	No tener criterios y procedimientos para evaluación del suministro externo. No hay documentación.
	(8.4.3) Comunicar los requisitos a los proveedores.
	(8.4.2) Controlar la conformidad de los suministros de los proveedores.
	(8.7) Controlar el suministro no conforme del proveedor.

Fuente y elaboración propia.

Tabla 4
Fortalezas y debilidades de las MYPES en los procesos de entender al mercado, desarrollar producto, conseguir pedidos y entregar lo pedido

	Requisito principal	Fortalezas	Debilidades
P3. Entender al mercado	(5.1.2) Comprender las necesidades y expectativas de los clientes.	Buscan la fidelidad del cliente con la empresa.	No poseen una metodología para definir las necesidades del cliente o el aumento de satisfacción.
	(9.1.2) Realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente.	Importancia del criterio que tiene el cliente de la empresa.	No están documentados y falta planificación en base a las expectativas no cubiertas.
P4. Desarrollar producto	(8.3.1) Disponer de un proceso de diseño.	Diseño en base a requerimientos, pero empírico.	No hay metodología definida.
	(8.3.2) Planificar el diseño.
	(8.3.3) Determinar las entradas para el diseño.
	(8.3.4) Controlar el proceso de diseño.		No existe un proceso claro para el diseño.
	(8.3.5) Asegurarse de que las salidas del diseño son adecuadas.
	(8.3.6) Controlar los cambios en el diseño.
P5. Conseguir pedidos	(8.2.2) Determinar los requisitos para los productos y servicios.	Basados en normativas de funcionamiento.	No tienen conocimiento de temas legales.
	(8.2.2) Revisar los requisitos antes de ofertar.
P6. Entregar lo pedido	(8.2.3) Revisar los pedidos antes de aceptarlos.	Sí se realiza una inspección visual.	No tienen un control documentado.
	(8.5.1) Controlar la producción y la provisión del servicio.	Control y responsabilidad del operario, uso de check list.	Poca retroalimentación.
	(8.7) Controlar las salidas no conformes.	Existe seguimiento a los no conformes.	No se documenta ni se analizan los datos.
	(8.5.2) Identificar las salidas y su estado de conformidad.
	(8.5.3) Cuidar la propiedad de los clientes y de los proveedores.	Políticas para cuidar y respetar la propiedad de los clientes.	Falta de recepción de conformidad.

Fuente y elaboración propia.

Tabla 5
Fortalezas y debilidades de las MYPES en los procesos de atender al cliente y evaluar y mejorar

	Requisito principal	Fortalezas	Debilidades
P7. Atender al cliente	(8.2.1) Comunicarse eficazmente con los clientes.	Comunicación personalizada.	Falta de registro de retroalimentación.
	(8.5.5) Cumplir los requisitos de las actividades posteriores.	Entrega de información al cliente.	No se entrega información del proceso de despojo de repuestos usados.
P8. Evaluar y mejorar	(9.1.1) Hacer seguimiento y medición.	Medición en la aceptación de los clientes.	Pocos procedimientos y resultados medidos.
	(9.1.3) Analizar y evaluar los resultados medidos. datos y la información.
	(9.2) Realizar auditorías internas.		No realizan auditorías internas.
	(10.1) Determinar oportunidades de mejora.	Corrección inmediata del problema.	No registrado ni documentado.
	(10.2.1) Reaccionar ante una no conformidad.
	(10.2) Realizar acciones correctivas.	Se corrige los errores y se estudia el problema.	No se documenta ni se analizan los datos. No prácticas de mejoramiento continuo.
	(10.3) Mejorar continuamente el SGC.
	(9.3) Revisar el sistema de gestión de la calidad.

Fuente y elaboración propia.

Conviene indicar que las microempresas entrevistadas tienen uno o máximo dos personas en puestos administrativos y en promedio 6 operarios. Las pequeñas empresas tienen en promedio 2,5 cargos administrativos y 11 operarios.